Banker's Review Online - Συγχωνεύσεις & εξαγορές: Το ΙΤ στη “μεσαία λωρίδα”

Παρασκευή, 14 Δεκεμβρίου 2018

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Operations and IT

Συγχωνεύσεις & εξαγορές: Το ΙΤ στη “μεσαία λωρίδα”

18 Δεκεμβρίου 2012 | 16:00 Γράφει η Ισαβέλλα  Ζαμπετάκη Topics: Συγχωνεύσεις και εξαγορές

Οι ευρύτεροι στόχοι της Διεύθυνσης Πληροφορικής μιας τράπεζας στο πλαίσιο μιας συγχώνευσης ή εξαγοράς είναι μάλλον προφανείς: αφορούν το επιτυχές migration των πελατειακών δεδομένων στη νέα οντότητα, τη διασφάλιση της συνέχειας της ομαλής λειτουργίας και τη δημιουργία μιας θετικής εμπειρίας για τους πελάτες.

Υπάρχουν όμως αρκετές παράμετροι που κάνουν την όλη διαδικασία πιο περίπλοκη απ’ ότι μπορεί να δείχνει αρχικά: το εύρος των λειτουργιών και υπηρεσιών της κάθε τράπεζας, η “ηλικία” των συστημάτων της και ο τρόπος συνεργασίας μεταξύ των τμημάτων Business και ΙΤ. Κάθε ένας από τους στόχους που αναφέρθηκαν παραπάνω επηρεάζεται από τις παραμέτρους αυτές και δημιουργεί διάφορες προκλήσεις στις οποίες καλείται να απαντήσει η Διεύθυνση Πληροφορικής.

Για παράδειγμα, το επιτυχές migration των πελατειακών δεδομένων σε μια υφιστάμενη ή νέα οντότητα είναι ένα έργο σύνθετο και τεραστίων διαστάσεων, αφού προϋποθέτει την τροποποίηση και την ολοκλήρωση ενός μεγάλου αριθμού από domains και εκατομμύρια στοιχείων δεδομένων χωρίς περιθώριο για το παραμικρό λάθος. Ταυτόχρονα, όλες οι διαδικασίες που αποτελούν “business as usual” για τους πελάτες πρέπει να συνεχίσουν να τρέχουν χωρίς διακοπή. Εφόσον ολοκληρωθεί σωστά, το πρόγραμμα ενοποίησης των υποδομών πληροφορικής μπορεί να διασφαλίσει μια θετική εμπειρία για τους πελάτες.

Εάν γίνει με λάθος τρόπο, μπορεί να οδηγήσει σε προβλήματα στις υπηρεσίες που παρέχονται σε αυτούς ή, ακόμα χειρότερα, να οδηγήσει σε λανθασμένο product mapping στην περίπτωση πελατών τα στοιχεία των οποίων υπέστησαν migration κατά το πρόγραμμα ενοποίησης. Το γεγονός ότι υπάρχουν περιθώρια για λάθη όπως το παραπάνω υποδεικνύει ότι η σωστή υλοποίηση ενός έργου ενοποίησης θα πρέπει να διασφαλίζεται μέσα από τις κατάλληλες ομάδες παρακολούθησης και δημιουργίας στρατηγικής δοκιμών αποτελεσματικότητας.

Τι μπορεί να κάνει το ΙΤ για να διευκολύνει την ενοποίηση
Από τη στιγμή που η διοίκηση της τράπεζας θα αποφασίσει να προβεί σε μια συγχώνευση ή εξαγορά άλλης τράπεζας, το πρώτο μέλημα της Διεύθυνσης Πληροφορικής είναι η δημιουργία ενός σχεδίου δράσης και η επιλογή των στελεχών που θα απαρτίσουν την επιτροπή που θα το καταρτίσει. Εκτός από το στρατηγικό αυτό επίπεδο, αντίστοιχες κινήσεις εντοπισμού των κατάλληλων προσώπων θα πρέπει να γίνουν και σε τεχνικό επίπεδο. Είναι κρίσιμο να εντοπιστούν οι κορυφαίοι ειδικοί της κάθε τράπεζας στο κομμάτι του integration, ώστε να αναπτύξουν τα νέα συστήματα σύγκλισης στο χαμηλότερο δυνατό κόστος. Τρία επίσης κρίσιμα σημεία τα οποία θα πρέπει να προβλεφθούν από το στάδιο του σχεδιασμού είναι τα παρακάτω:

Επικοινωνιακή πολιτική: Η στρατηγική που θα ακολουθήσουν οι δύο τράπεζες για την ενοποίηση της τεχνολογικής υποδομής τους θα πρέπει να ανακοινωθεί πρώτα από την διοίκηση. Μία προσέγγιση η οποία βασίζεται στην αξιοποίηση των καλύτερων στοιχείων των δύο τραπεζών θα έχει μια σαφώς διαφορετική μεθοδολογία από μία προσέγγιση απλής εξαγοράς. Το προσωπικό και των δύο τραπεζών θα πρέπει να λαμβάνει την κατάλληλη ενημέρωση ώστε να μπορεί με τη σειρά του να οργανώνει σωστά τα δεδομένα που απαιτούνται για την υποστήριξη της όλης διαδικασίας.

Ταχύτητα υλοποίησης του integration: Κρίσιμη είναι επίσης η ταχύτητα με την οποία θα κινηθεί η Διεύθυνση Πληροφορικής. Η διαδικασία του integration δεν θα πρέπει να υπερβεί τις προβλεπόμενες προθεσμίες, αφού η καθυστέρηση ακόμη και κατά μία εβδομάδα μπορεί να στοιχίσει τεράστια ποσά σε δυνητικές απώλειες. Τράπεζες με ισχυρές ικανότητες στο κομμάτι του integration αναφέρουν σαν απαραίτητο χρονικό διάστημα τους τρεις μήνες και πετυχαίνουν αποτελεσματικότητα δαπανών ΙΤ που υπερβαίνει το 50%.  

Ανάγκη για ορισμό Consolidation Manager: Οι τράπεζες εκείνες που συνήθως λειτουργούν ομαλότερα μετά την ολοκλήρωση του σταδίου του consolidation είναι εκείνες που δημιούργησαν μια ξεχωριστή θέση ειδικής αρμοδιότητας για τη διαδικασία αυτή. Το αρμόδιο στέλεχος απαλλάσσεται από τα υπόλοιπα καθημερινά του καθήκοντα ώστε να μπορέσει να αφοσιωθεί αποκλειστικά στο system consolidation. Τα σχετικά καθήκοντα είναι άλλωστε πολύ απαιτητικά όσον αφορά τη λειτουργία, το κόστος και τους ανθρώπους που θα πρέπει να συντονιστούν σωστά μεταξύ τους. Όταν ένα στέλεχος αναλαμβάνει την αποκλειστική επίβλεψη των παραπάνω διαδικασιών, το έργο τείνει να ολοκληρώνεται ταχύτερα και σε χαμηλότερο κόστος.

Επιλέγοντας στρατηγική για το migration
Ένα από τα βασικά πράγματα που έχει να κάνει η Διεύθυνση Πληροφορικής μιας τράπεζας που τελεί υπό συγχώνευση είναι η κατάρτιση της στρατηγικής του migration των δεδομένων στη νέα οντότητα. Το migration αυτό μπορεί να ακολουθήσει είτε τη λογική του “Big Bang” (migration όλων των δεδομένων με τη μία), είτε να πραγματοποιηθεί σε διαδοχικά κύματα. Βάσει της δεύτερης προσέγγισης, μπορούν να δημιουργηθούν διαφορετικά σενάρια ανάλογα με το είδος πελατών (λιανικής, private banking, corporate banking), του είδους προϊόντων, ή συνδυασμού των παραπάνω.

Η βασική αρχή στο πλαίσιο αυτό είναι η μείωση του όγκου και η αύξηση της πολυπλοκότητας με κάθε διαδοχικό κύμα της διαδικασίας migration. Μια αποτελεσματική στρατηγική migration θα πρέπει να μπορεί να διαχειρίζεται τον όγκο και την πολυπλοκότητα των δεδομένων, να επιτρέπει την εκτέλεση δοκιμών παρακολούθησης και να διασφαλίζει την τήρηση του χρονοδιαγράμματος στην επιθυμητή ποιότητα.

Υπάρχουν όμως αρκετές παράμετροι που κάνουν την όλη διαδικασία πιο περίπλοκη απ’ ότι μπορεί να δείχνει αρχικά: το εύρος των λειτουργιών και υπηρεσιών της κάθε τράπεζας, η “ηλικία” των συστημάτων της και ο τρόπος συνεργασίας μεταξύ των τμημάτων Business και ΙΤ. Κάθε ένας από τους στόχους που αναφέρθηκαν παραπάνω επηρεάζεται από τις παραμέτρους αυτές και δημιουργεί διάφορες προκλήσεις στις οποίες καλείται να απαντήσει η Διεύθυνση Πληροφορικής.

Για παράδειγμα, το επιτυχές migration των πελατειακών δεδομένων σε μια υφιστάμενη ή νέα οντότητα είναι ένα έργο σύνθετο και τεραστίων διαστάσεων, αφού προϋποθέτει την τροποποίηση και την ολοκλήρωση ενός μεγάλου αριθμού από domains και εκατομμύρια στοιχείων δεδομένων χωρίς περιθώριο για το παραμικρό λάθος. Ταυτόχρονα, όλες οι διαδικασίες που αποτελούν “business as usual” για τους πελάτες πρέπει να συνεχίσουν να τρέχουν χωρίς διακοπή. Εφόσον ολοκληρωθεί σωστά, το πρόγραμμα ενοποίησης των υποδομών πληροφορικής μπορεί να διασφαλίσει μια θετική εμπειρία για τους πελάτες.

Εάν γίνει με λάθος τρόπο, μπορεί να οδηγήσει σε προβλήματα στις υπηρεσίες που παρέχονται σε αυτούς ή, ακόμα χειρότερα, να οδηγήσει σε λανθασμένο product mapping στην περίπτωση πελατών τα στοιχεία των οποίων υπέστησαν migration κατά το πρόγραμμα ενοποίησης. Το γεγονός ότι υπάρχουν περιθώρια για λάθη όπως το παραπάνω υποδεικνύει ότι η σωστή υλοποίηση ενός έργου ενοποίησης θα πρέπει να διασφαλίζεται μέσα από τις κατάλληλες ομάδες παρακολούθησης και δημιουργίας στρατηγικής δοκιμών αποτελεσματικότητας.

Τι μπορεί να κάνει το ΙΤ για να διευκολύνει την ενοποίηση
Από τη στιγμή που η διοίκηση της τράπεζας θα αποφασίσει να προβεί σε μια συγχώνευση ή εξαγορά άλλης τράπεζας, το πρώτο μέλημα της Διεύθυνσης Πληροφορικής είναι η δημιουργία ενός σχεδίου δράσης και η επιλογή των στελεχών που θα απαρτίσουν την επιτροπή που θα το καταρτίσει. Εκτός από το στρατηγικό αυτό επίπεδο, αντίστοιχες κινήσεις εντοπισμού των κατάλληλων προσώπων θα πρέπει να γίνουν και σε τεχνικό επίπεδο. Είναι κρίσιμο να εντοπιστούν οι κορυφαίοι ειδικοί της κάθε τράπεζας στο κομμάτι του integration, ώστε να αναπτύξουν τα νέα συστήματα σύγκλισης στο χαμηλότερο δυνατό κόστος. Τρία επίσης κρίσιμα σημεία τα οποία θα πρέπει να προβλεφθούν από το στάδιο του σχεδιασμού είναι τα παρακάτω:

Επικοινωνιακή πολιτική: Η στρατηγική που θα ακολουθήσουν οι δύο τράπεζες για την ενοποίηση της τεχνολογικής υποδομής τους θα πρέπει να ανακοινωθεί πρώτα από την διοίκηση. Μία προσέγγιση η οποία βασίζεται στην αξιοποίηση των καλύτερων στοιχείων των δύο τραπεζών θα έχει μια σαφώς διαφορετική μεθοδολογία από μία προσέγγιση απλής εξαγοράς. Το προσωπικό και των δύο τραπεζών θα πρέπει να λαμβάνει την κατάλληλη ενημέρωση ώστε να μπορεί με τη σειρά του να οργανώνει σωστά τα δεδομένα που απαιτούνται για την υποστήριξη της όλης διαδικασίας.

Ταχύτητα υλοποίησης του integration: Κρίσιμη είναι επίσης η ταχύτητα με την οποία θα κινηθεί η Διεύθυνση Πληροφορικής. Η διαδικασία του integration δεν θα πρέπει να υπερβεί τις προβλεπόμενες προθεσμίες, αφού η καθυστέρηση ακόμη και κατά μία εβδομάδα μπορεί να στοιχίσει τεράστια ποσά σε δυνητικές απώλειες. Τράπεζες με ισχυρές ικανότητες στο κομμάτι του integration αναφέρουν σαν απαραίτητο χρονικό διάστημα τους τρεις μήνες και πετυχαίνουν αποτελεσματικότητα δαπανών ΙΤ που υπερβαίνει το 50%.  

Ανάγκη για ορισμό Consolidation Manager: Οι τράπεζες εκείνες που συνήθως λειτουργούν ομαλότερα μετά την ολοκλήρωση του σταδίου του consolidation είναι εκείνες που δημιούργησαν μια ξεχωριστή θέση ειδικής αρμοδιότητας για τη διαδικασία αυτή. Το αρμόδιο στέλεχος απαλλάσσεται από τα υπόλοιπα καθημερινά του καθήκοντα ώστε να μπορέσει να αφοσιωθεί αποκλειστικά στο system consolidation. Τα σχετικά καθήκοντα είναι άλλωστε πολύ απαιτητικά όσον αφορά τη λειτουργία, το κόστος και τους ανθρώπους που θα πρέπει να συντονιστούν σωστά μεταξύ τους. Όταν ένα στέλεχος αναλαμβάνει την αποκλειστική επίβλεψη των παραπάνω διαδικασιών, το έργο τείνει να ολοκληρώνεται ταχύτερα και σε χαμηλότερο κόστος.

Επιλέγοντας στρατηγική για το migration
Ένα από τα βασικά πράγματα που έχει να κάνει η Διεύθυνση Πληροφορικής μιας τράπεζας που τελεί υπό συγχώνευση είναι η κατάρτιση της στρατηγικής του migration των δεδομένων στη νέα οντότητα. Το migration αυτό μπορεί να ακολουθήσει είτε τη λογική του “Big Bang” (migration όλων των δεδομένων με τη μία), είτε να πραγματοποιηθεί σε διαδοχικά κύματα. Βάσει της δεύτερης προσέγγισης, μπορούν να δημιουργηθούν διαφορετικά σενάρια ανάλογα με το είδος πελατών (λιανικής, private banking, corporate banking), του είδους προϊόντων, ή συνδυασμού των παραπάνω.

Η βασική αρχή στο πλαίσιο αυτό είναι η μείωση του όγκου και η αύξηση της πολυπλοκότητας με κάθε διαδοχικό κύμα της διαδικασίας migration. Μια αποτελεσματική στρατηγική migration θα πρέπει να μπορεί να διαχειρίζεται τον όγκο και την πολυπλοκότητα των δεδομένων, να επιτρέπει την εκτέλεση δοκιμών παρακολούθησης και να διασφαλίζει την τήρηση του χρονοδιαγράμματος στην επιθυμητή ποιότητα.



Η σημασία της διαχείρισης κινδύνων
Αν και συχνά παραβλέπεται, η εστίαση στη διαχείριση των κινδύνων (IT risks) είναι εξίσου, αν όχι περισσότερο, κρίσιμη από την εστίαση στη μείωση του κόστους ή την αύξηση των εσόδων -κυρίως σε συγχωνεύσεις και εξαγορές μεγάλης κλίμακας. Ανάλογα με το είδος της εξαγοράς, το ΙΤ θα πρέπει να αντιμετωπίζεται σαν υποστηρικτικός μηχανισμός για την υλοποίηση των στόχων της εξαγοράς. Κι αυτό σημαίνει τη μείωση του κόστους ή την αύξηση των εσόδων με παράλληλη ελαχιστοποίηση των κινδύνων του ΙΤ.

Είναι σημαντικό να αντιληφθούμε ότι η πληροφορική από μόνη της δεν μπορεί να επιφέρει σημαντική μείωση κόστους κατά το στάδιο της συγχώνευσης και ότι η αύξηση των εσόδων μέσω της αξιοποίησης της πληροφορικής είναι ένας μακροπρόθεσμος στόχος. Η ατυχής ή προβληματική ενοποίηση των επιμέρους συστημάτων πληροφορικής κατά την ολοκλήρωση μιας συγχώνευσης μπορεί να προκαλέσει σημαντικές διαταραχές στη λειτουργία, επηρεάζοντας τόσο την εμπειρία του πελάτη όσο και τη συμμόρφωση με κανονιστικά πλαίσια.

Σε συγχωνεύσεις όπου προκύπτει σημαντική αλληλεπικάλυψη, είναι λογικό να δίνεται έμφαση στη μείωση του κόστους. Οι αναλυτές περιμένουν συνήθως να δουν συγκεκριμένες δράσεις από τα πρώτα κιόλας στάδια της διαδικασίας. Σε συγχωνεύσεις συνεργατικών οργανισμών, τα χρονοδιαγράμματα επίτευξης των επιθυμητών στόχων είναι μακρύτερα και η Διεύθυνση Πληροφορικής έχει στη διάθεσή της περισσότερο χρόνο για να προγραμματίσει τους τρόπους με τους οποίους θα υποστηρίξει τη βελτίωση των εσόδων. Κοινή συνισταμένη σε κάθε είδος συγχώνευσης είναι η ανάγκη για μια ομαλή διαδικασία ενοποίησης η οποία καταργεί το ρίσκο προβλημάτων για πελάτες και υπαλλήλους.

Εξοικονόμηση κόστους: μύθος ή αλήθεια;
Το ποσοστό της εξοικονόμησης κόστους που προκύπτει κατά τα πρώτα στάδια μιας συγχώνευσης, και το οποίο αφορά το ΙΤ, είναι πολύ μικρό σε σύγκριση με το συνολικό περιορισμό δαπανών που θα επιφέρει η συγχώνευση. Σύμφωνα με εταιρεία συμβούλων, η μείωση κόστους πληροφορικής στην εξαγορά των RBC και BMO δεν ξεπερνούσε το 3% της συνολικής εξοικονόμησης δαπανών που προβλεπόταν για τη σχετική συγχώνευση. Αντίστοιχα, οι προβλέψεις για τη συγχώνευση μεταξύ Bank America και Nations Bank, αφορούσαν μείωση των δαπανών ΙΤ της τάξης του 2% της συνολικής μείωσης δαπανών.

Όσον αφορά τον προϋπολογισμό πληροφορικής της εξαγορασθείσας τράπεζας, κάποιες άλλες έρευνες δείχνουν ότι αυτός μπορεί να μειωθεί κατά 45-50%. Όσον αφορά την αύξηση των εσόδων, στις περισσότερες περιπτώσεις αποδεικνύεται δύσκολη η άμεση συνεισφορά του ΙΤ μέσω κινήσεων όπως η αύξηση του cross-selling. Είναι μεν πολύ πιθανό ότι και οι δύο τράπεζες θα έχουν δώσει έμφαση στο κομμάτι της τακτοποίησης των συστημάτων CRM πριν την εξαγορά αλλά και πάλι, η ενοποίηση των σχετικών βάσεων δεδομένων μεταξύ τους και η οργάνωση των νέων σχέσεων και δομών μεταξύ των πολλαπλών επιμέρους συστημάτων απαιτεί χρόνο και προσπάθεια.

“Επικίνδυνες στροφές” στο δρόμο της συγχώνευσης
Ειδικά στην περίπτωση συγχωνεύσεων μεγάλης κλίμακας, η Διεύθυνση Πληροφορικής θα πρέπει να είναι προετοιμασμένη να αντιμετωπίσει παλιά και σύνθετα συστήματα και να βρει τον κατάλληλο τρόπο για να τα συνδέσει, να τα ενοποιήσει ή να τα αντικαταστήσει. Αυτό από μόνο του προσθέτει άλλη μία παράμετρο κινδύνου στην όλη διαδικασία της συγχώνευσης.

Οι κίνδυνοι εντοπίζονται στα παρακάτω σημεία:
Δεξιότητες: Η επιλογή μιας συγκεκριμένης λύσης πληροφορικής ενδέχεται σε κάποιες περιπτώσεις να απαξιώνει τη γνώση και τις δεξιότητες ενός ολόκληρου τμήματος. Εάν αυτή είναι η περίπτωση, τότε κρίνεται απαραίτητο ένα πρόγραμμα εκπαίδευσης και απόκτησης νέων δεξιοτήτων.

Δομή: Οι τράπεζες που συγχωνεύονται είναι πολύ πιθανό να έχουν οργανώσει τις Διευθύνσεις Πληροφορικής τους με διαφορετικό τρόπο ο οποίος μπορεί, για παράδειγμα, να είναι κεντροποιημένος ή αποκεντροποιημένος.
Η κατανόηση και η προσαρμογή των δομών αυτών στα νέα δεδομένα αποτελεί σύνθετη πρόκληση και ενδέχεται να περιπλέξει την όλη διαδικασία της ενοποίησης συστημάτων πληροφορικής.

Σχέσεις: Πέρα από τους εξωτερικούς συνεργάτες της Διεύθυνσης Πληροφορικής, υπάρχουν συνήθως σε ισχύ και συμφωνίες outsourcing οι οποίες προβλέπουν κυρώσεις σε περίπτωση διακοπής τους. Το σύνθετο τοπίο προμηθευτών και συνεργατών που πλαισιώνουν την κάθε τράπεζα δημιουργεί περιθώρια για αντιπαραθέσεις και αναμετρήσεις ισχύος που θα δείξουν το ποιος θα κυριαρχήσει στο νέο σχήμα. Εάν υπάρχουν σημαντικές διαφορές όσον αφορά το μέγεθος των οργανισμών που συγχωνεύονται, είναι πιθανότερο να κυριαρχήσουν τα συστήματα πληροφορικής της μεγαλύτερης τράπεζας.

Διαφορετικά, η σημασία των διαπραγματεύσεων θα αποδειχθεί τεράστια για την τελική έκβαση, ενώ είναι σίγουρο ότι θα χρειαστούν συμβιβασμοί στην πορεία. Τα κριτήρια επιλογής θα πρέπει να είναι ξεκάθαρα και ευρέως αποδεκτά. Οι σχετικές επιλογές, ο σχεδιασμός και η καθοδήγηση θα πρέπει να προέρχονται από την ανώτατη διοίκηση, ώστε να μην καταλήγουν τα τμήματα της πληροφορικής να κάνουν βιαστικές και “μπακαλίστικες” συμφωνίες και ανταλλαγές μεταξύ τους.

Συστήματα: Πέρα από τα εμφανή θέματα επιλογής μεταξύ αγοράς “συσκευασμένων” λύσεων ή ανάπτυξης εφαρμογών εσωτερικά, του migratiοn των δεδομένων κ.λπ., θα πρέπει να συμφωνηθούν και οι διαδικασίες βάσει των οποίων θα γίνεται η διαχείριση των έργων πληροφορικής. Θα πρέπει επίσης να ληφθούν αποφάσεις σχετικά με τα αρχιτεκτονικά πρότυπα και να γίνουν επιλογές εργαλείων λογισμικού.

Ανθρώπινοι πόροι: Κάποια από τα στελέχη της Διεύθυνσης Πληροφορικής κάθε τράπεζας είναι πολύτιμα και δύσκολο να αντικατασταθούν. Ελλοχεύει ο κίνδυνος η επιλογή σχετικά με το ποιο λογισμικό θα χρησιμοποιείται μετά τη συγχώνευση να προκαλέσει την αποχώρηση ανθρώπων-κλειδιά, η εξειδικευμένη γνώση των οποίων είναι κρίσιμη για να τηρηθεί η ομαλή λειτουργία του οργανισμού.


Έλεγχος της διαδικασίας ενοποίησης
Προκειμένου να ελεγχθεί ένα μεγάλο πρόγραμμα integration μεταξύ τραπεζών, αυτό θα πρέπει να χωριστεί σε μικρότερα κομμάτια. Για παράδειγμα, κάθε ένα από τα domains μπορεί να ελεγχθεί ξεχωριστά πριν να τεσταριστεί η ενοποίηση των domains και να προσομοιωθεί το σύνολο της διαδικασίας του migration. Επιπλέον, είναι αδύνατο να τεσταριστεί κάθε πιθανό σενάριο σε κάθε κύκλο δοκιμών. Για το λόγο αυτό, θα πρέπει να αναπτύσσεται με στρατηγική δοκιμών με βάση τους κινδύνους. Μια τέτοια στρατηγική προϋποθέτει την ανάλυση όλων των απαιτήσεων και χαρακτηρισμό τους με ένα συγκεκριμένο επίπεδο επικινδυνότητας. Το επίπεδο αυτό αντιπροσωπεύει την κρισιμότητά τους για τη συνολική διαδικασία migration. Οι απαιτήσεις υψηλής επικινδυνότητας χαρακτηρίζονται επίσης με ένα υψηλό επίπεδο προτεραιότητας, κάτι που σημαίνει ότι θα τεσταριστούν από τα πρώτα κιόλας στάδια του κύκλου δοκιμών. Η υιοθέτηση μιας τέτοιας τεχνικής μεταφράζεται σε ανάπτυξη σεναρίων δοκιμών που εστιάζουν περισσότερο στους κινδύνους, παρά στις απαιτήσεις. Αυτό βοηθά τις ομάδες να διασφαλίσουν ότι ο κίνδυνος αποτυχίας είναι μικρότερος, συγκρατώντας παράλληλα το κόστος και τις προσπάθειες στο ελάχιστο. 

Τέλος, οι μη-λειτουργικές απαιτήσεις (Non-Functional Requirements, NFRs) θα πρέπει να δοκιμάζονται από νωρίς, αντί να παίρνουν σειρά μετά από την ολοκλήρωση δοκιμής των λειτουργικών απαιτήσεων. Αυτό ισχύει ένα παραπάνω στην περίπτωση μεγάλων προγραμμάτων δοκιμών. Η προσθήκη μεγάλων όγκων μπορεί να έχει αρνητικό αντίκτυπο επάνω στα ισχύοντα SLAs, οπότε και είναι σημαντικό να αναλύεται ο αντίκτυπος του νέου όγκου και ο σχετικός κίνδυνος να καλύπτεται μέσα από την στρατηγική δοκιμών. Η καθυστέρηση των δοκιμών των NFRs δημιουργεί σημαντικούς κινδύνους για το σύνολο του προγράμματος δεδομένου ότι ακόμη και αν ένα σύστημα ικανοποιεί τις λειτουργικές ανάγκες, μπορεί να μην ανταποκρίνεται σε άλλες απαιτήσεις απόδοσης. Κατά συνέπεια, η ιδανική στιγμή για δοκιμές των NFRs είναι κάπου ανάμεσα από τη δοκιμή των μεμονωμένων και των ολοκληρωμένων domains.

Μια δύσκολη περίοδος για το ΙΤ
Η διαδικασία της συγχώνευσης δύο τραπεζών απαιτεί μια καλά σχεδιασμένη στρατηγική εκ μέρους της Διεύθυνσης Πληροφορικής. Η στρατηγική αυτή θα πρέπει να διαφοροποιείται ανάλογα με την υποδομή πληροφορικής της κάθε τράπεζας και τις ισχύουσες διαδικασίες και τον τρόπο λειτουργίας του ΙΤ, αλλά θα πρέπει παράλληλα να σέβεται το χρονοδιάγραμμα που έχει οριστεί για την ολοκλήρωση της διαδικασίας συγχώνευσης. Σε κάθε περίπτωση, θα πρέπει να είναι ξεκάθαρο ότι ένας από τους πρωταρχικούς στόχους στο πλαίσιο της συγχώνευσης είναι η μετρίαση των κινδύνων, και όχι απλά η εξοικονόμηση κόστους ή η αύξηση της κερδοφορίας. Από εκεί και πέρα, η Διεύθυνση Πληροφορικής θα πρέπει να κάνει τις κατάλληλες επιλογές και κινήσεις τόσο σε επίπεδο τεχνολογίας όσο και σε επίπεδο ανθρώπινου δυναμικού και επικοινωνιακής πολιτικής, προκειμένου να μπορέσει να ανταπεξέλθει με επιτυχία στις σύνθετες προκλήσεις που επιφέρει η συγχώνευση.

Επιλέγοντας μεταξύ δύο συστημάτων
Η διαδικασία της επιλογής μεταξύ δύο συστημάτων, στις περιπτώσεις όπου μόνο ένα από τα δύο έχει νόημα να συνεχίσει να υφίσταται μετά τη συγχώνευση, αποτελεί μια αρκετά περίπλοκη διαδικασία. Οι παράμετροι που θα πρέπει να εξεταστούν ποικίλουν ανάλογα με το είδος των συστημάτων. Για παράδειγμα, η κλιμακωσιμότητα είναι κρίσιμη για τα περισσότερα συστήματα -αλλά κυρίως για τα συστήματα πληρωμών και core processing. Η λειτουργικότητα είναι σημαντική για όλες τις εφαρμογές με τις οποίες έρχεται σε επαφή ο πελάτης, χωρίς αυτό να σημαίνει ότι δεν πρέπει να συνυπολογίζεται το κόστος και η χρησιμότητά τους. Αν και τα κόστη συντήρησης αποτελούν κρίσιμη παράμετρο για την επιλογή μεταξύ συστημάτων back-office, οι προκλήσεις και το κόστος του integration μπορεί σε κάποιες περιπτώσεις να μην επιτρέπουν την κατάργηση του ενός από τα δύο συστήματα.

Τέλος, στα κριτήρια επιλογής θα πρέπει να περιλαμβάνεται και ο αντίκτυπος για τον πελάτη. Το νέο σύστημα δεν θα πρέπει σε καμία περίπτωση να οδηγεί σε μία εμπειρία φτωχότερη από αυτήν που απολάμβανε μέχρι σήμερα ο πελάτης αλλά θα πρέπει ταυτόχρονα να μπορεί να υλοποιηθεί μέσα στα χρονικά και οικονομικά πλαίσια που προβλέπονται. Όσο σημαντικές κι αν είναι οι παραπάνω επιλογές, σε κάποιες περιπτώσεις, οι Διευθύνσεις Πληροφορικής αφιερώνουν περισσότερο χρόνο απ’ ότι θα έπρεπε προκειμένου να επιλέξουν ποιο από τα δύο προϋπάρχοντα συστήματα θα κρατήσουν.

Σε κάποιες περιπτώσεις, ο χρόνος αυτός θα ήταν προτιμότερο να αφιερωθεί στο ίδιο το integration της τεχνολογίας. Σχετικές έρευνες δείχνουν ότι δεν είναι πάντα τόσο σημαντικό να επιλεγεί η καλύτερη πλατφόρμα, όσο είναι να ξεκινήσει άμεσα η υλοποίηση. Εφόσον η διαθέσιμη τεχνολογία είναι σε θέση να ανταποκριθεί στις απαιτούμενες λειτουργίες, τότε η διαδικασία της επιλογής δεν θα πρέπει να καθυστερεί. Στην ίδια λογική, κάποιες τράπεζες προτίμησαν να επιλέξουν την τεχνολογία η οποία είναι μεν “κατώτερη,” αλλά τους διευκολύνει να ανταπεξέλθουν στους στόχους που προβλέπει η εξαγορά, αφήνοντας στην άκρη τεχνολογίες υψηλότερων δυνατοτήτων που απαιτούν περισσότερο χρόνο για να ολοκληρωθούν.

Banker's Review (T. 030)
« 1 2 3 »

Έχετε άποψη;
Ο σχολιασμός των άρθρων προϋποθέτει την Είσοδο σας στο Banker's Review Online.
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Topics

Συγχωνεύσεις και εξαγορές

Private banking

Πιστωτική κρίση

Credit Risk management

Enterprise risk management

Best work place

Multichannel Strategy

Innovation

International Banking

Outsourcing

©2018 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778